En bref : Olivier Zara met le doigt sur une contradiction que beaucoup de dirigeants ignorent : ils prônent la coopération tout en créant des systèmes qui favorisent la compétition interne. Le livre propose un cadre pratique articulé autour de trois prérequis (vouloir, savoir, pouvoir coopérer) pour transformer le discours managérial en réalité observable. Une lecture essentielle pour qui veut comprendre pourquoi ses équipes ne collaborent pas vraiment.
Olivier Zara, vingt ans à connecter les intelligences dans les organisations
Olivier Zara n’est pas un théoricien déconnecté du terrain. Fondateur d’Axiopole, une société spécialisée dans les solutions collaboratives pour les entreprises, il a passé plus de vingt ans à développer des outils et des méthodes pour connecter les intelligences au sein des organisations.
Son parcours reflète une curiosité internationale. Après un passage à San Francisco, il traverse l’Amérique pour s’installer au Canada. D’abord au Nouveau-Brunswick où le gouvernement tentait de créer une Silicon Valley de l’e-learning (un échec qu’il observe de près), puis en Nouvelle-Écosse, et enfin au Québec où il réside depuis 2010. Ce parcours lui a donné une perspective sur les différentes cultures managériales.
Ce qui distingue ce livre des autres ouvrages sur le sujet, c’est la façon dont il a été écrit. Zara a utilisé sa propre plateforme de management de l’intelligence collective pour le rédiger, mobilisant des centaines de contributions. C’est ce qu’il appelle « l’intelligence collective au carré » : parler d’intelligence collective en utilisant l’intelligence collective. Le résultat est un livre ancré dans la pratique, pas dans la spéculation.
La reconnaissance est venue de voix respectées. Nicole Notat, alors PDG de Vigeo, a qualifié l’ouvrage de « remarquable contribution à un vrai défi ». Pierre Lévy, directeur de la chaire de recherche en intelligence collective de l’Université d’Ottawa, l’a décrit comme un « ouvrage clair et pratique qui explique l’intelligence collective à tous les collaborateurs d’une entreprise ».
Le décalage entre le discours sur la coopération et la réalité de la compétition interne
Le constat de départ du livre est simple et dérangeant. Les managers répètent qu’il faut coopérer, qu’il faut mobiliser l’intelligence collective, que le travail en équipe est essentiel. Et pourtant, la réalité quotidienne des entreprises est dominée par la compétition interne, l’individualisme et la non-coopération.
Le plus troublant selon Zara ? La plupart des managers n’ont même pas conscience de ce décalage. Ils pensent sincèrement favoriser la coopération alors que leurs pratiques produisent l’effet inverse.
Les causes sont multiples. Les systèmes de rémunération individualisés qui mettent les collaborateurs en compétition les uns avec les autres. Les évaluations de performance qui comparent les individus plutôt que de mesurer la contribution collective. Les réunions où l’on cherche à avoir raison plutôt qu’à construire ensemble. Les silos organisationnels qui fragmentent l’information.
Zara observe que beaucoup d’entreprises investissent dans des outils collaboratifs (intranets, plateformes de partage, messageries d’équipe) en pensant que la technologie suffira à créer la coopération. C’est une erreur. Sans les conditions préalables, ces outils deviennent des coquilles vides ou, pire, des espaces de compétition supplémentaires.
Le diagnostic rejoint celui de Patrick Lencioni qui identifie les obstacles à construire une équipe solide. Les deux auteurs convergent sur un point : le problème n’est pas technique, il est humain et organisationnel.
Les trois prérequis de la coopération : vouloir, savoir, pouvoir
Le cœur méthodologique du livre repose sur trois prérequis indissociables. Sans ces trois éléments réunis, l’intelligence collective reste un vœu pieux.
Vouloir coopérer. C’est la dimension motivationnelle. Pourquoi un collaborateur accepterait-il de partager ses connaissances, ses idées, son temps avec d’autres ? Qu’est-ce qu’il y gagne ? Si le système récompense uniquement la performance individuelle, si partager une information revient à perdre un avantage compétitif, personne ne coopérera vraiment.
Zara invite les managers à s’interroger honnêtement : les incitations que vous avez mises en place favorisent-elles vraiment la coopération ? Ou encouragent-elles subtilement chacun à garder ses cartes pour soi ?
Savoir coopérer. C’est la dimension compétence. Coopérer ne va pas de soi. Cela demande des savoir-faire relationnels : écouter vraiment, reformuler, construire sur les idées des autres plutôt que les critiquer, gérer les désaccords de manière productive, faciliter une discussion de groupe.
Ces compétences s’apprennent, mais elles sont rarement enseignées. La plupart des formations managériales se concentrent sur le leadership individuel, la prise de décision, la gestion du temps. Les compétences collaboratives sont supposées acquises. Elles ne le sont généralement pas.
Pouvoir coopérer. C’est la dimension organisationnelle. Même si les collaborateurs veulent coopérer et savent comment le faire, encore faut-il qu’ils en aient la possibilité. Cela implique du temps dédié (pas seulement des réunions en plus de tout le reste), des espaces appropriés (physiques et numériques), des processus qui facilitent l’échange, une culture qui valorise la contribution collective.
Zara insiste : ces trois prérequis sont interdépendants. Avoir les outils sans la volonté ne sert à rien. Avoir la volonté sans les compétences produit de la frustration. Avoir les compétences sans les moyens organisationnels gaspille le potentiel.
Ce que ça change pour un dirigeant au quotidien
Pour un entrepreneur ou un dirigeant de PME, le livre offre d’abord un miroir. Avant de se plaindre que « les gens ne coopèrent pas », il invite à auditer ses propres pratiques. Mon système de rémunération encourage-t-il vraiment la coopération ? Mes réunions sont-elles des espaces de construction collective ou des arènes de compétition ? Ai-je formé mes équipes aux compétences collaboratives ?
Concrètement, cela peut impliquer de revoir les critères d’évaluation. Au lieu de mesurer uniquement les résultats individuels, intégrer des indicateurs de contribution collective : aide apportée aux collègues, partage de connaissances, participation aux projets transversaux.
Cela peut aussi signifier repenser le format des réunions. Zara propose des processus structurés pour que chaque participant contribue, pour que les idées soient construites collectivement plutôt que défendues individuellement, pour que le désaccord soit productif plutôt que destructeur.
Le livre aborde aussi la question de la mesure. Comment savoir si l’intelligence collective progresse ? Zara propose des indicateurs : qualité des décisions prises collectivement, temps de résolution des problèmes complexes, niveau d’engagement des équipes, capacité à innover ensemble.
Les études de cas mentionnées (General Electric, Siemens Nixdorf, Groupe Altran) montrent que ces principes s’appliquent aussi bien dans les grandes organisations que dans les structures plus modestes. L’échelle change, pas les fondamentaux.
Un livre qui a ses limites
Soyons francs : le livre porte les marques de son époque. Les références au Web 2.0 et aux premières plateformes collaboratives peuvent sembler datées aujourd’hui. Les outils ont évolué, même si les principes restent valables.
L’approche est parfois théorique, avec des développements conceptuels qui peuvent perdre le lecteur pressé de passer à l’action. Zara est un intellectuel qui aime explorer les nuances. Ce n’est pas un défaut, mais ça demande un investissement de lecture.
Le livre suppose aussi un engagement fort de la direction. Si le top management n’est pas convaincu, si les systèmes de pouvoir en place ont intérêt à maintenir la compétition interne, les recommandations resteront lettre morte. Zara le reconnaît : l’intelligence collective ne se décrète pas, elle se construit. Et cette construction demande du temps et de la volonté politique.
Enfin, le contexte est principalement français et européen. Les exemples, les références culturelles, les études de cas reflètent cette origine. Pour un lecteur nord-américain ou asiatique, certaines nuances peuvent sembler moins pertinentes.
Malgré ces réserves, le livre reste une référence pour quiconque veut comprendre pourquoi la coopération échoue malgré les bonnes intentions, et comment créer les conditions pour qu’elle réussisse vraiment.
FAQ
LE LIVRE EST-IL TOUJOURS PERTINENT AUJOURD’HUI ?
Oui. Les outils technologiques ont évolué depuis la première édition, mais les principes fondamentaux restent valables. Le décalage entre discours et pratique sur la coopération est toujours d’actualité. Les trois prérequis (vouloir, savoir, pouvoir) constituent un cadre intemporel.
QUELLE EST LA DIFFÉRENCE ENTRE INTELLIGENCE COLLECTIVE ET TRAVAIL EN ÉQUIPE ?
Le travail en équipe peut se limiter à une coordination de tâches individuelles. L’intelligence collective va plus loin : elle produit des résultats qu’aucun membre n’aurait pu obtenir seul. C’est une synergie où le tout dépasse la somme des parties.
LES OUTILS TECHNOLOGIQUES SUFFISENT-ILS À CRÉER L’INTELLIGENCE COLLECTIVE ?
Non, c’est l’un des messages centraux du livre. Sans les prérequis (vouloir, savoir, pouvoir coopérer), les outils restent des coquilles vides. La technologie facilite, elle ne crée pas. Les plateformes collaboratives échouent si la culture ne suit pas.
COMMENT MESURER L’INTELLIGENCE COLLECTIVE D’UNE ÉQUIPE ?
Zara propose plusieurs indicateurs : qualité des décisions prises collectivement, capacité à résoudre des problèmes complexes ensemble, niveau d’innovation collaborative, engagement des membres, fluidité du partage d’information. L’évolution de ces indicateurs dans le temps montre si l’intelligence collective progresse.
QUELS SONT LES AUTRES LIVRES D’OLIVIER ZARA ?
Olivier Zara a également écrit « Le guide pratique de l’intelligence relationnelle », « The Paradoxical Manager » et des ouvrages sur l’excellence décisionnelle. Ses travaux récents portent sur l’articulation entre intelligence collective et intelligence artificielle.
PEUT-ON DÉVELOPPER L’INTELLIGENCE COLLECTIVE SANS L’APPUI DE LA DIRECTION ?
Difficilement à grande échelle. Les systèmes de rémunération, d’évaluation et de promotion sont généralement définis au niveau de la direction. Un manager intermédiaire peut créer des poches de coopération dans son équipe, mais le changement systémique nécessite un engagement du sommet.
