En bref : Who de Geoff Smart et Randy Street propose une méthode rigoureuse pour recruter les meilleurs candidats, qu’ils appellent les « joueurs A ». Basée sur 1 300 heures d’interviews avec des PDG et investisseurs, la méthode A structure le recrutement en quatre étapes : scorecard, sourcing, sélection et références. Un taux de succès annoncé de 90%.
Le problème qui coûte 1,5 million de dollars
The Economist qualifie le recrutement de « plus gros problème du monde des affaires ». Selon les auteurs, une erreur de recrutement coûte en moyenne 1,5 million de dollars à une entreprise, entre salaires versés, perte de productivité, temps de formation gaspillé et impact sur le moral des équipes.
Le taux de succès moyen des managers en recrutement ? 50%. Autrement dit, une chance sur deux de se tromper. Ce chiffre semble ahurissant quand on considère l’enjeu.
Geoff Smart, PDG du cabinet de conseil ghSMART, et Randy Street, son vice-président, ont passé plus de 1 300 heures à interviewer des PDG, des milliardaires et des investisseurs pour comprendre comment ils recrutent. De cette recherche est née la méthode A, qui affiche un taux de succès de 90%.
Définir ce qu’est un joueur A
Smart et Street définissent un joueur A comme un candidat qui a au moins 90% de chances d’atteindre des résultats que seuls 10% des candidats possibles peuvent atteindre. Et qui s’intègre parfaitement dans la culture de l’entreprise.
Cette définition est relative, pas absolue. Un joueur A pour une startup tech ne sera pas forcément un joueur A pour une banque traditionnelle. La performance se mesure par rapport aux besoins spécifiques du poste et de l’organisation.
L’erreur classique consiste à chercher le meilleur CV plutôt que le meilleur candidat pour ce poste précis. Un parcours prestigieux ne garantit rien si les compétences ne correspondent pas aux besoins réels.
La scorecard, fondation de tout recrutement
Première étape de la méthode A : la scorecard. Ce n’est pas une simple fiche de poste. C’est un document qui décrit précisément à quoi ressemble le succès dans ce rôle.
La scorecard comprend trois éléments. La mission du poste en une phrase. Les résultats attendus, mesurables et datés. Et les compétences nécessaires pour y parvenir.
La plupart des recrutements échouent parce que personne n’a pris le temps de définir clairement ce qu’on attend. On cherche quelqu’un de « bien » pour un poste vaguement défini. La scorecard force à préciser les attentes avant de commencer à chercher.
Les quatre entretiens de la méthode A
Une fois la scorecard établie et les candidats identifiés, la méthode A prévoit quatre types d’entretiens.
L’entretien de présélection, 30 minutes par téléphone, permet d’éliminer rapidement les candidats qui ne correspondent manifestement pas au profil.
L’entretien topgrading explore le parcours du candidat de manière chronologique et détaillée. Pour chaque poste occupé, on pose les mêmes questions : quelles étaient vos responsabilités ? Quels résultats avez-vous obtenus ? Qu’est-ce que votre manager dirait de vous ? Pourquoi avez-vous quitté ce poste ?
L’entretien focus approfondit les compétences spécifiques identifiées dans la scorecard. Il dure deux à trois heures et vérifie l’adéquation culturelle.
L’entretien de référence, souvent bâclé, est ici systématisé. Les auteurs recommandent sept références, contactées directement pour obtenir des informations supplémentaires sur le candidat.
Ce que ça change pour un dirigeant
La méthode A demande du temps. Beaucoup plus que l’approche habituelle de l’entretien unique basé sur l’intuition. Mais ce temps investi évite les coûts considérables d’une mauvaise embauche.
Pour un dirigeant, l’apport principal réside dans la scorecard. Prendre le temps de définir précisément ce qu’on attend d’un poste clarifie les priorités et facilite ensuite l’évaluation des candidats.
La méthode transforme aussi le sourcing. Plutôt qu’attendre passivement les candidatures, les auteurs recommandent de construire en permanence un réseau de talents potentiels, bien avant d’avoir un poste à pourvoir.
Pour les entrepreneurs qui cherchent à structurer leur équipe dirigeante, Jim Collins propose dans Good to Great une réflexion complémentaire sur l’importance de mettre les bonnes personnes aux bons postes.
Les limites de l’approche
La méthode A a été développée dans le contexte américain des grandes entreprises. Certaines pratiques, comme les sept entretiens de référence, peuvent paraître excessives dans d’autres cultures ou pour des postes moins stratégiques.
Le livre suppose des ressources importantes : temps des dirigeants, accès à un vivier de candidats, possibilité de mener des processus longs. Une TPE qui recrute dans l’urgence devra adapter la méthode.
Les auteurs affirment un taux de succès de 90%, mais ce chiffre repose sur leurs propres données. Une validation indépendante serait bienvenue.
Enfin, la méthode se concentre sur l’identification des talents. L’intégration et la fidélisation, étapes tout aussi importantes, ne sont pas couvertes en profondeur.
Le livre n’existe qu’en anglais.
Questions fréquentes sur Who
La méthode A fonctionne-t-elle pour tous les types de postes ?
Oui, selon les auteurs, bien que l’intensité du processus puisse être adaptée. Pour un poste d’assistant, on n’effectuera pas sept entretiens de référence. Les principes restent valides.
Combien de temps prend un recrutement avec la méthode A ?
Plus qu’un recrutement traditionnel. Entre la scorecard, le sourcing, les quatre types d’entretiens et les références, il faut compter plusieurs semaines pour un poste clé. Les auteurs arguent que ce temps est rentabilisé par la qualité des recrutements.
Comment obtenir des références honnêtes ?
Les auteurs recommandent de demander au candidat les coordonnées directes de ses anciens managers. La question « Est-ce que cette personne fait partie des 10% meilleurs avec qui vous avez travaillé ? » permet d’obtenir des réponses nuancées.
Que faire si on ne trouve pas de joueur A ?
Ne pas embaucher. Les auteurs sont catégoriques : mieux vaut un poste vacant qu’un mauvais recrutement. Revoir le sourcing, ajuster la scorecard si elle est irréaliste, mais ne pas se résoudre à un candidat médiocre.
La scorecard remplace-t-elle la fiche de poste ?
Elle la complète. La fiche de poste liste les responsabilités. La scorecard définit à quoi ressemble le succès dans ce rôle, avec des résultats mesurables. C’est un outil d’évaluation, pas un document administratif.
Peut-on appliquer la méthode en interne pour les promotions ?
Oui. La scorecard et les entretiens structurés permettent d’évaluer objectivement les candidats internes comme externes. Cela évite les promotions basées uniquement sur l’ancienneté ou les affinités.
