En bref : Publié en 1981, Positioning reste le texte fondateur du marketing moderne. Al Ries et Jack Trout y démontrent que la bataille ne se joue pas sur le marché mais dans l’esprit des consommateurs. Dans une société saturée de messages, seules les marques qui occupent une position claire et distinctive survivent. Le livre a inventé un concept devenu si courant qu’on oublie parfois son origine. Quarante ans plus tard, ses principes restent d’une actualité frappante.
Al Ries et Jack Trout : les architectes du marketing de positionnement
L’histoire commence dans le New York des années 1960, à l’ère des Mad Men. Al Ries fonde son agence de publicité Ries Cappiello Colwell. En 1967, il recrute un jeune directeur de comptes nommé Jack Trout. Les deux hommes partagent une intuition : la publicité traditionnelle, celle qui vante les mérites d’un produit, ne fonctionne plus. Le marché est saturé, les consommateurs submergés de messages.
En 1969, Trout suggère à Ries d’appeler leur nouvelle approche « positioning ». Le terme est né. Les deux partenaires publient une série d’articles fondateurs dans Advertising Age en 1972, sous le titre « The Positioning Era Cometh ». Ces textes provoquent un choc dans l’industrie publicitaire. En 1981, ils compilent et développent leurs idées dans un livre qui deviendra un classique : Positioning: The Battle for Your Mind.
Ries et Trout travailleront ensemble jusqu’en 1994, date à laquelle Trout fonde sa propre société de conseil. Les deux hommes continueront d’écrire séparément, mais c’est leur collaboration initiale qui a marqué l’histoire du marketing. Philip Kotler, considéré comme le père du marketing moderne, a préfacé plusieurs éditions du livre, reconnaissant son influence décisive sur la discipline.
Le positionnement n’est pas ce que vous faites au produit
La définition du positionnement donnée par Ries et Trout surprend encore aujourd’hui : « Le positionnement n’est pas ce que vous faites à un produit. C’est ce que vous faites à l’esprit du prospect. » Cette phrase renverse la logique traditionnelle du marketing.
Pendant des décennies, les publicitaires se concentraient sur les caractéristiques du produit. Plus de fonctionnalités, meilleure qualité, prix plus bas. Ries et Trout affirment que cette approche passe à côté de l’essentiel. Ce qui compte, ce n’est pas la réalité objective du produit, mais la perception qu’en ont les consommateurs.
Votre produit n’existe pas dans le monde réel. Il existe dans l’esprit des gens. Et cet esprit est déjà encombré de milliers d’autres produits, marques, messages. Pour y entrer et y rester, vous devez occuper une position distinctive. Une place que vous seul pouvez revendiquer.
La société sur-communiquée : le problème fondamental
Ries et Trout partent d’un constat simple : nous vivons dans une société sur-communiquée. Le volume de publicité a explosé. Les médias se sont multipliés. Chaque jour, des milliers de messages tentent de capter notre attention. Face à cette surcharge, le cerveau humain a développé des mécanismes de défense. Il filtre, il simplifie, il rejette.
Dans ce contexte, la qualité intrinsèque d’un message compte moins que sa capacité à passer les filtres mentaux. Un message simple, répété, cohérent avec une position existante a des chances de passer. Un message complexe, nouveau, qui contredit les perceptions établies sera rejeté, aussi brillant soit-il.
Cette analyse était visionnaire en 1981. Elle est devenue prophétique avec l’avènement d’Internet, des réseaux sociaux, des smartphones. La sur-communication que décrivaient Ries et Trout ressemble à une paisible rivière comparée au tsunami informationnel actuel.
Les échelles mentales : comment l’esprit classe les marques
Pour illustrer le fonctionnement de l’esprit, Ries et Trout utilisent la métaphore des échelles. Dans chaque catégorie de produits, le consommateur classe mentalement les marques sur une échelle. Le premier barreau est occupé par le leader perçu de la catégorie. Le deuxième par le challenger. Et ainsi de suite.
Ces échelles sont courtes. Rares sont les consommateurs capables de citer plus de sept marques dans une catégorie donnée. Et l’attention se concentre sur les premiers barreaux. Le leader capte l’essentiel de la visibilité et de la confiance. Les positions inférieures se partagent les miettes.
Ce qui rend le positionnement si difficile, c’est que ces échelles sont déjà occupées. Quand vous lancez un nouveau produit, vous ne trouvez pas un espace vierge dans l’esprit du consommateur. Vous trouvez des positions déjà prises par des concurrents établis. La question devient : comment vous insérer dans ce paysage mental ?
Être le premier ou créer une nouvelle catégorie
Le principe le plus célèbre du livre tient en une formule : « Il vaut mieux être le premier que d’être le meilleur. » Ries et Trout accumulent les exemples. Qui fut le premier homme à traverser l’Atlantique en avion ? Charles Lindbergh. Et le deuxième ? Silence. Pourtant, Bert Hinkler a fait le voyage plus vite et en consommant moins de carburant.
Le premier occupe une place privilégiée dans la mémoire. Il définit la catégorie. Les suivants sont perçus comme des imitateurs, même s’ils sont objectivement supérieurs. Coca-Cola n’est pas nécessairement le meilleur cola, mais c’est le premier. Cette antériorité lui confère une position quasi imprenable.
Si vous n’êtes pas le premier dans une catégorie existante, Ries et Trout proposent une alternative : créer une nouvelle catégorie où vous serez le premier. Avis ne pouvait pas battre Hertz sur le terrain du leader. Elle a créé la position « We try harder » : la marque qui fait plus d’efforts parce qu’elle est numéro deux. Cette repositionnement a transformé une faiblesse en force.
Le repositionnement de la concurrence
Parfois, la meilleure stratégie consiste à repositionner un concurrent plutôt qu’à se positionner soi-même. Ries et Trout citent l’exemple de Tylenol face à l’aspirine. Au lieu de vanter ses propres mérites, Tylenol a attaqué la position de l’aspirine : « Pour les millions de personnes qui ne peuvent pas prendre d’aspirine… Tylenol. » En soulignant les effets secondaires de l’aspirine, Tylenol a créé un espace où se positionner.
Cette approche est risquée. Elle peut déclencher des guerres publicitaires coûteuses. Elle peut aussi se retourner contre vous si le repositionnement est perçu comme injuste ou agressif. Mais dans certains marchés saturés, c’est parfois la seule voie vers une position distinctive.
Le piège de l’extension de gamme
L’un des messages les plus controversés du livre concerne l’extension de gamme. Ries et Trout mettent en garde contre la tentation d’utiliser un nom de marque établi pour lancer de nouveaux produits. Cette pratique, appelée « line extension », dilue la position de la marque dans l’esprit du consommateur.
L’exemple classique est celui de Xerox. La marque dominait le marché des photocopieurs au point que son nom était devenu synonyme de la catégorie. Quand Xerox a voulu entrer sur le marché des ordinateurs, la confusion s’est installée. Un Xerox, c’est une photocopieuse, pas un ordinateur. L’extension a échoué et a affaibli la position de la marque sur son marché d’origine.
Cette mise en garde reste débattue. Des marques comme Apple ou Amazon ont réussi des extensions spectaculaires. Mais Ries et Trout maintiennent que ces succès sont l’exception, pas la règle. La plupart des extensions de gamme échouent ou cannibalisent les produits existants.
Le nom : première décision de positionnement
Ries et Trout accordent une importance considérable au choix du nom. Un bon nom est court, facile à prononcer, évocateur de la catégorie ou du bénéfice. Un mauvais nom peut condamner un produit avant même son lancement.
Le nom doit fonctionner comme un crochet mental. Il doit s’accrocher à quelque chose de déjà présent dans l’esprit. « Head & Shoulders » évoque immédiatement les pellicules et leur solution. « Diet Rite » suggère un cola allégé. Ces noms portent leur positionnement en eux-mêmes.
Les acronymes et les noms génériques posent problème. Ils ne créent pas d’image mentale, pas d’accroche émotionnelle. Une entreprise qui s’appelle « National Business Systems » devra dépenser beaucoup plus en publicité pour créer une position qu’une entreprise au nom distinctif.
Ce que ce livre ne dit pas : les limites d’une approche pionnière
Positioning a ses angles morts. Le livre date de 1981, avec une mise à jour en 2001. L’environnement média a radicalement changé depuis. Les réseaux sociaux, le marketing de contenu, l’e-commerce : ces réalités n’existaient pas ou étaient embryonnaires.
L’approche de Ries et Trout suppose un consommateur passif qui reçoit des messages publicitaires. Aujourd’hui, les consommateurs créent du contenu, partagent leurs expériences, influencent les perceptions des marques. Le positionnement ne se contrôle plus aussi facilement qu’avant.
Les exemples du livre sont principalement américains et tirés de marchés grand public. La transposition au B2B, aux services, aux marchés internationaux n’est pas toujours évidente. Certains principes s’appliquent, d’autres doivent être adaptés.
Enfin, le concept de positionnement est parfois utilisé comme excuse pour ne pas améliorer son produit. « La perception compte plus que la réalité » peut devenir un alibi pour vendre des produits médiocres avec un bon marketing. Ce n’est pas ce que disent Ries et Trout, mais c’est parfois ce qu’on en retient. À l’ère des avis en ligne et de la transparence forcée, cette dérive est de moins en moins viable.
FAQ
Qu’est-ce que le positionnement selon Ries et Trout ?
Le positionnement est ce que vous faites à l’esprit du prospect, pas au produit. Il s’agit d’occuper une place distinctive dans la perception des consommateurs, une position que vous seul pouvez revendiquer. Dans une société saturée de messages, seules les marques qui occupent une position claire et mémorable survivent.
Pourquoi est-il préférable d’être le premier plutôt que le meilleur ?
Le premier occupe une place privilégiée dans la mémoire. Il définit la catégorie et devient la référence. Les suivants sont perçus comme des imitateurs, même s’ils sont objectivement supérieurs. Cette antériorité confère un avantage de positionnement difficile à rattraper. Si vous ne pouvez pas être premier, créez une nouvelle catégorie.
Qu’est-ce qu’une extension de gamme et pourquoi est-elle risquée ?
L’extension de gamme consiste à utiliser un nom de marque établi pour lancer de nouveaux produits dans d’autres catégories. Ries et Trout la considèrent risquée car elle dilue la position de la marque dans l’esprit du consommateur. Un nom associé à une catégorie précise perd sa force quand il s’étend à d’autres domaines.
Comment se positionner quand on n’est pas le premier ?
Plusieurs stratégies existent. Créer une nouvelle catégorie où vous serez le premier. Se positionner contre le leader en revendiquant la position de challenger. Repositionner la concurrence en mettant en lumière ses faiblesses. Trouver un créneau non occupé dans l’esprit des consommateurs. L’essentiel est de ne pas attaquer frontalement le leader sur son terrain.
Le concept de positionnement est-il toujours valable aujourd’hui ?
Les principes fondamentaux restent pertinents : la surcharge informationnelle, l’importance des perceptions, le pouvoir d’être le premier. Mais l’environnement a changé. Les consommateurs sont actifs, les médias fragmentés, les positions plus volatiles. Le positionnement reste nécessaire mais ne suffit plus. Il doit s’accompagner d’une expérience client cohérente et d’une présence digitale maîtrisée.
Quelle est la différence entre positionnement et différenciation ?
La différenciation concerne le produit lui-même : ses caractéristiques objectives qui le distinguent des concurrents. Le positionnement concerne la perception : la place que la marque occupe dans l’esprit du consommateur. Un produit peut être différent sans être bien positionné, et inversement. L’idéal est d’aligner différenciation réelle et positionnement perçu.