En bref : Cécile Dejoux et Emmanuelle Léon proposent une feuille de route pour les managers confrontés à la transformation numérique et à l’intelligence artificielle. L’ouvrage articule trois dimensions : se transformer soi-même, repenser les espaces de travail, et apprendre à collaborer avec les machines. Un livre qui pose la question du « manager augmenté » plutôt que remplacé.
Cécile Dejoux et Emmanuelle Léon : deux expertes de la transformation managériale
Cécile Dejoux n’est pas une théoricienne déconnectée du terrain. Professeure au CNAM depuis 2015, elle a créé le premier MOOC français sur le management en 2013, « Du manager au leader ». Plus de 250 000 personnes dans 148 pays l’ont suivi. Cette réussite lui a valu d’être qualifiée par Le Monde de « prof qui crève l’écran » et de recevoir la Légion d’honneur pour sa contribution à la pédagogie numérique.
Son parcours mêle expérience opérationnelle chez Procter & Gamble et recherche académique. Elle dirige aujourd’hui la Chaire « Learning Lab Human Change » au CNAM, un observatoire des mutations du travail et du management. Ses interventions régulières à l’ENA et dans les grandes entreprises la maintiennent au contact des préoccupations concrètes des dirigeants.
Emmanuelle Léon complète ce duo avec son expertise du management à distance. Professeure à l’ESCP Business School et chercheuse invitée à Cornell, elle étudie depuis des années le télétravail, les nouveaux espaces de bureau et les organisations distribuées. Une spécialisation qui prenait tout son sens avant même la généralisation du travail hybride.
Publié en 2018 chez Pearson et labellisé FNEGE 2019, « Métamorphose des managers » synthétise leurs recherches respectives pour proposer une vision intégrée du management à l’ère numérique.
Les trois prismes de la métamorphose : l’être, les lieux, les autres
Les auteures structurent leur analyse autour de trois dimensions qui s’entremêlent dans la réalité quotidienne des managers.
Le premier prisme concerne l’être. Transformer une organisation commence par se transformer soi-même. Dejoux et Léon identifient les nouvelles compétences indispensables : maîtrise des outils numériques, capacité à travailler en mode agile, aptitude au Design Thinking. Cette dimension personnelle implique aussi un travail sur son état d’esprit face au changement. Le manager qui refuse d’apprendre devient rapidement obsolète.
Le deuxième prisme interroge les lieux. Open space, télétravail, coworking, fablabs : les espaces de travail se multiplient et se reconfigurent. Le manager doit apprendre à coordonner des équipes qui ne partagent plus le même bureau, parfois pas le même fuseau horaire. La présence physique n’est plus le marqueur de l’engagement. Il faut repenser les rituels d’équipe, les moments de synchronisation, les outils de communication.
Le troisième prisme porte sur les autres. Manager ne consiste plus à donner le « la » mais le tempo, écrivent les auteures. Il s’agit d’orchestrer des collaborations entre humains, robots et intelligences artificielles. Certaines tâches migrent vers les machines. D’autres requièrent au contraire une intelligence émotionnelle que l’IA ne possède pas. Le manager doit arbitrer cette répartition et accompagner les équipes dans cette cohabitation inédite.
Le manager augmenté : collaborer avec l’IA plutôt que la subir
Le concept central du livre est celui de « manager augmenté ». Dejoux et Léon refusent l’opposition simpliste entre humains et machines. L’IA n’est pas une menace à combattre mais un outil à apprivoiser.
Les auteures soulignent que certaines compétences humaines restent irremplaçables. L’intelligence émotionnelle, la capacité à créer du sens, l’aptitude à motiver des équipes autour d’une vision : ces dimensions échappent aux algorithmes. Le manager qui développe ces compétences se différencie de ce que l’IA peut produire.
Concrètement, le manager augmenté délègue aux machines les tâches répétitives, l’analyse de données massives, les reportings standardisés. Il consacre le temps ainsi libéré à ce qui crée réellement de la valeur : écouter ses collaborateurs, résoudre des problèmes complexes, anticiper les évolutions du marché, innover.
Cette posture exige une formation continue. Dejoux insiste sur ce point : le manager qui cesse d’apprendre accumule un retard difficile à rattraper. Les technologies évoluent rapidement. Les compétences d’aujourd’hui seront obsolètes dans quelques années. L’agilité intellectuelle devient une qualité cardinale.
Ce que ça change pour un entrepreneur
Pour un dirigeant de PME ou un entrepreneur, les enseignements du livre sont directement applicables. La question n’est pas de savoir si l’IA impactera son activité, mais quand et comment.
L’approche par les trois prismes fournit une grille d’analyse utile. Sur le volet personnel, quelles compétences numériques manquent au dirigeant et à ses équipes ? Sur le volet spatial, l’organisation du travail est-elle adaptée aux attentes actuelles des collaborateurs ? Sur le volet relationnel, comment les outils d’automatisation peuvent-ils libérer du temps pour les interactions à forte valeur ajoutée ?
Le livre encourage aussi à repenser le recrutement. Les compétences techniques évoluent trop vite pour constituer le seul critère. La capacité d’apprentissage, l’intelligence émotionnelle, l’aptitude à collaborer avec des profils variés deviennent des marqueurs plus fiables du potentiel d’un candidat.
Les limites du livre
L’ouvrage date de 2018. Dans un domaine qui évolue aussi rapidement que l’intelligence artificielle, certains exemples et certaines projections ont vieilli. L’irruption de ChatGPT et des grands modèles de langage a bouleversé le paysage depuis la publication.
Le ton reste parfois académique malgré les efforts de vulgarisation. Les cadres conceptuels et les typologies multipliées peuvent décourager un lecteur en quête de conseils immédiatement applicables. Les vingt interviews de managers incluses dans l’ouvrage apportent du concret, mais le propos demeure assez théorique.
Le public visé est principalement celui des grandes organisations. Les exemples proviennent de groupes internationaux, d’écoles de commerce, de grandes administrations. Un entrepreneur à la tête d’une équipe de dix personnes devra adapter les recommandations à son échelle.
Questions fréquentes
Ce livre est-il encore pertinent après l’arrivée de ChatGPT ?
Les principes fondamentaux restent valables : se transformer soi-même, repenser les espaces, apprendre à collaborer avec l’IA. Les outils ont changé, pas la logique d’ensemble. Il faudrait simplement actualiser certains exemples et ajouter les nouveaux usages de l’IA générative.
Faut-il des connaissances techniques en IA pour lire ce livre ?
Non, les auteures s’adressent à des managers, pas à des data scientists. Les concepts techniques sont expliqués de manière accessible. L’objectif est de comprendre les implications managériales de l’IA, pas de programmer des algorithmes.
Existe-t-il un MOOC associé à ce livre ?
Cécile Dejoux propose plusieurs MOOCs gratuits sur FUN-MOOC, notamment « Du manager au leader » et « L’IA pour tous ». Ils complètent utilement la lecture et permettent d’approfondir certains points avec des vidéos et des exercices.
Ce livre s’adresse-t-il aux managers débutants ?
Il suppose une expérience minimale du management pour tirer pleinement parti des analyses. Un jeune manager y trouvera une vision prospective utile, mais certains enjeux lui paraîtront abstraits faute de vécu concret.
Le concept de « manager augmenté » signifie-t-il qu’on sera remplacé si on n’adopte pas l’IA ?
Les auteures défendent l’idée que l’IA augmente les capacités plutôt qu’elle ne remplace. Mais elles avertissent aussi que les managers qui refusent d’évoluer risquent effectivement de voir leur rôle marginalisé au profit de ceux qui maîtrisent ces nouveaux outils.
Quel est le message principal à retenir de cet ouvrage ?
La métamorphose du manager n’est pas une option mais une nécessité. Face à la transformation numérique, attendre et observer revient à prendre du retard. Mieux vaut expérimenter, apprendre, s’adapter en continu, même imparfaitement, que de rester figé dans des pratiques qui perdent leur pertinence.
