En bref : Les plateformes comme Uber, Airbnb ou BlaBlaCar ne vendent rien. Elles connectent des groupes qui ont besoin l’un de l’autre. David Evans et Richard Schmalensee, pionniers de l’économie des plateformes, expliquent les règles spécifiques de ces business models. Pourquoi la plupart des tentatives échouent, comment atteindre la masse critique, et ce qui différencie un matchmaker d’une entreprise classique. Une lecture recommandée par Jean Tirole.
Evans et Schmalensee, les économistes des marchés bifaces
David Evans et Richard Schmalensee font partie des premiers économistes à avoir formalisé le concept de plateformes multifaces. Bien avant l’explosion d’Uber et d’Airbnb, ils étudiaient déjà les cartes de crédit et les systèmes d’exploitation, ces intermédiaires qui prospèrent en connectant plusieurs groupes d’utilisateurs.
Evans dirige PYMNTS.com, une plateforme d’analyse de données sur les paiements qu’il a cofondée. Il conseille des plateformes mondiales et des startups. Schmalensee est professeur émérite d’économie au MIT, reconnu comme l’un des plus grands experts mondiaux en économie industrielle. Ensemble, ils ont publié plusieurs articles académiques fondateurs sur les marchés bifaces.
Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms, publié en 2016 par Harvard Business Review Press, synthétise leurs recherches pour un public d’entrepreneurs et de dirigeants. La traduction française, De précieux intermédiaires, est parue en 2017 aux éditions Odile Jacob. Jean Tirole, prix Nobel d’économie 2014, a salué l’ouvrage comme « passionnant de bout en bout ».
Le matchmaker, un business model à part
Un matchmaker ne fabrique rien et ne vend rien directement. Il crée un espace où différents groupes peuvent se rencontrer et échanger de la valeur. Facebook connecte les utilisateurs entre eux, mais aussi les utilisateurs aux annonceurs. Uber met en relation conducteurs et passagers. Visa fait le lien entre porteurs de cartes et commerçants.
Evans et Schmalensee montrent que ces entreprises obéissent à des règles économiques différentes. Une entreprise classique peut fixer son prix en fonction de ses coûts et de la demande. Une plateforme doit jongler avec plusieurs groupes qui s’influencent mutuellement. Si elle fait payer trop cher les conducteurs, il n’y aura pas assez de voitures. Si elle fait payer trop cher les passagers, personne ne commandera de course.
Cette interdépendance explique pourquoi beaucoup de plateformes pratiquent la gratuité pour un côté du marché. Facebook ne fait pas payer les utilisateurs parce que leur présence massive attire les annonceurs. La valeur se crée sur un côté et se monétise sur l’autre.
Les auteurs insistent sur un point souvent sous-estimé : la conception d’une plateforme est un travail d’équilibriste. Chaque décision de tarification, de fonctionnalité ou de règle affecte l’ensemble du système de façon parfois imprévisible.
Le problème de l’œuf et de la poule
Lancer une plateforme pose un défi que les entreprises classiques ne connaissent pas. Pour attirer des passagers, Uber a besoin de conducteurs. Pour attirer des conducteurs, Uber a besoin de passagers. Comment démarrer quand chaque côté attend l’autre ?
Evans et Schmalensee consacrent une part importante du livre à ce problème de démarrage. Ils montrent que la plupart des tentatives de création de plateformes échouent précisément à ce stade. Atteindre la masse critique, ce seuil où la plateforme devient auto-entretenue, représente l’obstacle principal.
Plusieurs stratégies existent. Certaines plateformes subventionnent massivement un côté pour créer l’attractivité. D’autres démarrent sur un marché géographique restreint pour concentrer leurs forces. D’autres encore commencent par offrir un service utile même sans l’effet réseau, puis ajoutent la dimension plateforme progressivement.
Les auteurs analysent des succès comme des échecs. Ils montrent que l’idée ne suffit pas. L’exécution du lancement, la séquence des décisions, le timing, tout compte. Une plateforme peut avoir le bon concept et échouer parce qu’elle a mal géré sa croissance initiale.
Ce que ça change pour un entrepreneur
Le livre offre une grille d’analyse précieuse pour tout entrepreneur qui envisage un modèle plateforme. La première question à se poser : existe-t-il vraiment une friction que ma plateforme peut réduire ? Les matchmakers réussissent quand ils simplifient des transactions qui étaient auparavant difficiles, risquées ou coûteuses.
La deuxième question concerne la viabilité économique. Comment vais-je monétiser ? Qui va payer, combien, et pourquoi acceptera-t-il de payer alors qu’une alternative gratuite pourrait émerger ? Evans et Schmalensee montrent que la réponse n’est jamais évidente. Même les plateformes à succès ont souvent pivoté plusieurs fois sur leur modèle de revenus.
Pour les entreprises existantes, le livre pose une question plus dérangeante. Et si un matchmaker venait désintermédier votre marché ? La transformation numérique décrite dans Leading Digital de Westerman prend souvent cette forme : une plateforme s’insère entre l’entreprise et ses clients.
Comprendre la logique des plateformes permet de mieux anticiper ces menaces et d’identifier d’éventuelles opportunités de riposte.
Les limites du modèle plateforme
Evans et Schmalensee ne sont pas des évangélistes béats des plateformes. Ils reconnaissent que le modèle a des limites et pose des questions difficiles.
La première concerne le pouvoir de marché. Une fois qu’une plateforme atteint une position dominante, les effets de réseau jouent en sa faveur. Les utilisateurs ont du mal à partir parce que tout le monde est déjà là. Cette dynamique du « winner takes all » soulève des questions de régulation que le livre n’approfondit pas.
La seconde limite touche à l’application du modèle. Tout ne peut pas devenir une plateforme. Certains marchés n’ont pas les caractéristiques nécessaires. Les auteurs mettent en garde contre la tentation de plaquer le concept sur des activités où il ne s’applique pas vraiment.
Le livre date de 2016, avant les controverses majeures sur Facebook, les régulations européennes sur les plateformes, et la maturité du secteur. Certaines analyses ont vieilli. Les défis de modération, de responsabilité des contenus, de protection des données sont à peine effleurés.
Enfin, le ton reste très américain et orienté grandes entreprises. Les exemples sont souvent des géants comme Alibaba, Visa ou Facebook. Un entrepreneur français lançant une plateforme de niche trouvera moins de matière directement applicable.
FAQ
Quelle est la différence entre une plateforme et un intermédiaire classique ?
Un intermédiaire classique achète à un fournisseur et revend à un client. Une plateforme ne prend pas possession du bien ou du service. Elle facilite la transaction entre les deux parties. Airbnb ne possède pas les appartements, Uber n’emploie pas les conducteurs.
Pourquoi certaines plateformes offrent-elles un service gratuit ?
Parce qu’elles monétisent un autre côté du marché. Google offre la recherche gratuite et fait payer les annonceurs. Cette structure asymétrique permet d’atteindre la masse critique plus rapidement d’un côté, ce qui attire l’autre côté qui accepte de payer.
Comment une startup peut-elle concurrencer une plateforme établie ?
En ciblant une niche mal servie par la plateforme dominante, en offrant une expérience différenciée, ou en exploitant une technologie nouvelle. Les auteurs notent que les positions dominantes ne sont pas éternelles, mais les renverser demande des ressources considérables.
Le modèle plateforme fonctionne-t-il en B2B ?
Les exemples B2B sont moins nombreux dans le livre, mais le modèle s’applique. Des plateformes comme Alibaba pour le commerce de gros ou Upwork pour les freelances connectent des professionnels entre eux selon la même logique de marchés bifaces.
Comment mesurer le succès d’une plateforme ?
Par la liquidité des transactions plus que par le nombre brut d’inscrits. Une plateforme réussit quand les utilisateurs trouvent facilement ce qu’ils cherchent et reviennent régulièrement. Le ratio entre offre et demande, le taux de conversion, et la récurrence sont des indicateurs clés.
Ce livre est-il toujours d’actualité ?
Les fondamentaux économiques restent valides. Les exemples et certaines analyses ont vieilli. Pour une vision actualisée incluant les enjeux de régulation et de responsabilité, il faut compléter avec des lectures plus récentes.
