En bref : Fisher et Ury proposent une méthode de négociation qui refuse le marchandage classique. Leur approche repose sur quatre principes : séparer les personnes du problème, se concentrer sur les intérêts plutôt que les positions, inventer des options mutuellement avantageuses et utiliser des critères objectifs. Le concept de BATNA permet d’évaluer quand accepter ou refuser un accord.
Roger Fisher et William Ury, architectes de la négociation raisonnée
Roger Fisher a enseigné le droit à Harvard pendant plus de quarante ans. Pendant la Seconde Guerre mondiale, il a servi dans l’armée de l’air américaine avant de rejoindre le Plan Marshall à Paris. Cette expérience internationale a nourri son intérêt pour la résolution des conflits. Il a cofondé le Harvard Negotiation Project, un programme de recherche dédié à l’amélioration des pratiques de négociation.
William Ury a étudié l’anthropologie sociale à Harvard avant de rejoindre le projet de Fisher. Son travail de terrain l’a conduit à observer des négociations dans des contextes aussi variés que les conflits syndicaux, les guerres civiles et les tensions familiales. Cette diversité d’expériences lui a permis d’identifier des constantes dans les processus de négociation.
Publié en 1981, Getting to Yes s’est vendu à plus de quinze millions d’exemplaires et a été traduit dans plus de trente-cinq langues. En français, l’ouvrage est disponible sous le titre « Comment réussir une négociation ». Une édition révisée en 2011 a intégré Bruce Patton comme coauteur.
Le livre s’adresse à quiconque doit négocier : managers, commerciaux, avocats, diplomates, parents. Pour un entrepreneur, la négociation fait partie du quotidien : avec les fournisseurs, les clients, les partenaires, les investisseurs, les collaborateurs. Disposer d’une méthode structurée change la donne.
Les quatre principes de la négociation raisonnée
Fisher et Ury rejettent ce qu’ils appellent le « marchandage positionnel ». Dans cette approche classique, chaque partie annonce une position et les deux camps négocient pour trouver un compromis quelque part entre les deux. Le vendeur demande 100, l’acheteur propose 60, ils finissent par s’entendre sur 80.
Ce mode de négociation pose plusieurs problèmes. Il est inefficace car il encourage les extrêmes de départ. Il détériore les relations car chaque concession est vécue comme une défaite. Et surtout, il produit souvent des accords médiocres qui ne satisfont pleinement personne.
La méthode proposée repose sur quatre principes distincts.
Premier principe : séparer les personnes du problème. Une négociation met en jeu des êtres humains avec leurs émotions, leurs perceptions et leur ego. Confondre la personne et le problème conduit à des impasses. Les auteurs recommandent d’être « dur sur le problème, doux avec les personnes ». Critiquer une proposition n’est pas critiquer celui qui l’a formulée.
Deuxième principe : se concentrer sur les intérêts, pas sur les positions. Une position est ce que quelqu’un dit vouloir. Un intérêt est la raison pour laquelle il le veut. Deux personnes peuvent défendre des positions incompatibles tout en partageant des intérêts compatibles. Identifier ces intérêts ouvre des possibilités que le marchandage positionnel ne permet pas de voir.
Troisième principe : inventer des options pour un bénéfice mutuel. Avant de chercher un accord, les négociateurs devraient générer un maximum d’options possibles. Cette phase créative, distincte de la phase de décision, élargit le champ des solutions. Souvent, des options existent qui satisfont mieux les deux parties qu’un simple compromis.
Quatrième principe : utiliser des critères objectifs. Quand les intérêts s’opposent réellement, les auteurs suggèrent de s’appuyer sur des standards indépendants : prix du marché, expertise technique, précédents juridiques, principes d’équité. Ces critères permettent de trancher sans que la solution dépende uniquement du rapport de force.
Le BATNA, votre meilleur atout à la table des négociations
Fisher et Ury introduisent un concept devenu incontournable : le BATNA, acronyme de Best Alternative To a Negotiated Agreement. En français, on parle parfois de « meilleure solution de rechange ».
Le BATNA représente ce que vous ferez si la négociation échoue. Si vous négociez le prix d’une voiture et qu’un autre concessionnaire vous propose le même modèle moins cher, ce prix alternatif constitue votre BATNA. Si vous négociez une augmentation avec votre employeur et qu’une autre entreprise vous a fait une offre, cette offre est votre BATNA.
La puissance dans une négociation ne vient pas de la force de caractère ou de la capacité à intimider. Elle vient de la qualité de votre alternative. Plus votre BATNA est attractive, moins vous avez besoin de cet accord particulier, et plus vous pouvez négocier fermement.
Les auteurs recommandent trois étapes. D’abord, identifier toutes vos alternatives si aucun accord n’est trouvé. Ensuite, développer les plus prometteuses pour les rendre concrètes. Enfin, sélectionner celle qui vous semble la meilleure. Ce travail préparatoire détermine le seuil en dessous duquel vous refuserez tout accord.
Connaître son BATNA protège contre deux erreurs courantes. La première est d’accepter un mauvais accord par peur de l’échec des négociations. La seconde est de rejeter un bon accord parce qu’on pense pouvoir obtenir mieux ailleurs. Une évaluation réaliste de vos alternatives vous permet de décider en connaissance de cause.
Comprendre la psychologie de la persuasion complète utilement cette approche en éclairant les mécanismes qui influencent les décisions de votre interlocuteur.
Applications concrètes pour l’entrepreneur
Un dirigeant négocie en permanence, même quand il ne s’en rend pas compte. Une discussion sur les délais de livraison avec un fournisseur, un échange sur les responsabilités avec un associé, une conversation sur les conditions de travail avec un salarié : toutes ces interactions relèvent de la négociation.
La première application concerne la préparation. Avant toute négociation importante, l’entrepreneur devrait lister ses intérêts réels, pas seulement sa position de départ. Que cherche-t-il vraiment à obtenir ? Quelles sont ses priorités ? Quels éléments serait-il prêt à sacrifier ?
La deuxième application porte sur l’écoute. La méthode de Fisher et Ury suppose de comprendre les intérêts de l’autre partie. Cette compréhension ne peut venir que d’un questionnement sincère. Pourquoi votre interlocuteur demande-t-il cela ? Quel problème cherche-t-il à résoudre ? Quelles contraintes pèsent sur lui ?
La troisième application concerne la créativité. Au lieu de négocier uniquement sur le prix, l’entrepreneur peut élargir le périmètre de la discussion. D’autres éléments entrent en jeu : délais, volumes, exclusivité, services associés, conditions de paiement. Cette extension du champ permet souvent de trouver des arrangements plus satisfaisants pour les deux parties.
La quatrième application touche à la gestion des conflits internes. Les principes de la négociation raisonnée s’appliquent aussi aux désaccords entre associés ou entre services. Séparer les personnes du problème, identifier les intérêts sous-jacents, rechercher des solutions créatives : ces réflexes désamorcent bien des tensions.
Enfin, la préparation du BATNA devient une discipline de gestion. Un entrepreneur qui dépend d’un seul client majeur ou d’un seul fournisseur stratégique se retrouve en position de faiblesse. Développer des alternatives renforce sa capacité à négocier des conditions équitables.
Les limites du livre
Getting to Yes a révolutionné la réflexion sur la négociation, mais l’ouvrage n’est pas exempt de critiques.
La principale limite concerne l’hypothèse de bonne foi. La méthode suppose que les deux parties cherchent un accord mutuellement bénéfique. Face à un négociateur de mauvaise foi, manipulateur ou simplement indifférent à vos intérêts, les principes atteignent leurs limites. Fisher et Ury proposent quelques parades dans leur chapitre sur les « tactiques déloyales », mais ces réponses restent sommaires.
Le livre peut aussi donner l’impression que toute négociation peut aboutir à un accord gagnant-gagnant. Or certaines situations impliquent des intérêts réellement incompatibles. Quand le gâteau ne peut pas être agrandi, il faut bien le partager. La négociation distributive, où ce que l’un gagne l’autre le perd, existe bel et bien.
Le style du livre, très pédagogique, peut sembler simpliste à des lecteurs expérimentés. Les exemples sont souvent schématiques. Les cas complexes où plusieurs parties négocient simultanément avec des intérêts croisés sont peu abordés.
Pour qui ce livre est-il adapté ? Aux débutants en négociation qui cherchent un cadre structuré. Aux professionnels qui veulent formaliser leur approche intuitive. À tous ceux qui négocient régulièrement et souhaitent améliorer leurs résultats sans détériorer leurs relations.
Pour qui ce livre n’est-il pas adapté ? Aux experts qui maîtrisent déjà ces concepts. À ceux qui évoluent dans des environnements où la négociation s’apparente à un combat sans règles.
FAQ
Le livre est-il disponible en français ?
Oui, il a été traduit sous le titre « Comment réussir une négociation ». Plusieurs éditions existent, la plus récente intégrant les mises à jour de 2011.
Qu’est-ce que le BATNA ?
Le BATNA, ou Best Alternative To a Negotiated Agreement, désigne votre meilleure option si la négociation échoue. Connaître son BATNA permet de savoir quand accepter ou refuser un accord.
La méthode fonctionne-t-elle face à quelqu’un de mauvaise foi ?
Partiellement. Les auteurs proposent des techniques pour gérer les tactiques déloyales, mais la méthode reste moins efficace face à un interlocuteur qui refuse toute coopération.
Quelle est la différence entre position et intérêt ?
Une position est ce que vous demandez. Un intérêt est la raison pour laquelle vous le demandez. Se concentrer sur les intérêts ouvre plus de possibilités de solution.
Le livre date de 1981, est-il encore pertinent ?
Oui. Les principes fondamentaux restent valides. L’édition de 2011 a été mise à jour pour intégrer de nouveaux exemples et répondre aux critiques.
Cette approche s’applique-t-elle aux négociations commerciales ?
Absolument. Négociations de prix, de contrats, de partenariats : les quatre principes s’adaptent à tous ces contextes professionnels.
Quel est le conseil le plus important du livre ?
Se concentrer sur les intérêts plutôt que sur les positions. Ce changement de perspective transforme la négociation d’un combat en une résolution de problème partagée.
