En bref : Adam Galinsky, professeur à Columbia, explique pourquoi s’affirmer est si difficile et comment y parvenir. Chacun dispose d’une « fourchette acceptable » de comportements, qui s’étend ou se contracte selon le pouvoir perçu. Cinq stratégies permettent d’élargir cette fourchette : défendre les autres, adopter le point de vue de l’interlocuteur, offrir des choix, demander des conseils et montrer sa passion. Un TED talk essentiel pour qui se sent souvent réduit au silence.
Adam Galinsky : psychologue social et expert en négociation
Adam Galinsky dirige la division management de la Columbia Business School, l’une des écoles de commerce les plus prestigieuses au monde. Ses recherches portent sur le leadership, la négociation, la diversité et la prise de décision. Deux décennies de travaux académiques résumées dans plus de deux cents publications scientifiques.
Son livre Friend & Foe, co-écrit avec Maurice Schweitzer, est devenu un best-seller. Il y explore la tension permanente entre coopération et compétition dans les relations professionnelles. Mais c’est sa conférence TED « How to Speak Up for Yourself » qui l’a fait connaître du grand public, avec plusieurs millions de vues.
Galinsky ne parle pas en théoricien déconnecté. Il commence sa conférence par une histoire personnelle, celle d’un moment où il aurait dû s’exprimer mais n’a pas osé le faire. Cette vulnérabilité initiale donne du poids à ce qui suit. Le chercheur sait de quoi il parle, pas seulement par ses études mais par son vécu.
Ce qui distingue Galinsky d’autres experts en assertivité, c’est l’ancrage dans la recherche empirique. Chaque conseil s’appuie sur des expériences contrôlées, des données mesurables. Pas de promesses vagues, pas de pensée positive. Des mécanismes psychologiques identifiés et testés.
La fourchette acceptable : pourquoi on se tait quand on devrait parler
Galinsky introduit un concept central : la fourchette de comportements acceptables. Chacun de nous dispose d’une plage dans laquelle ses actions sont jugées légitimes par les autres. Sortir de cette fourchette expose à des sanctions sociales, qu’elles soient explicites ou subtiles.
Cette fourchette n’est pas fixe. Elle varie selon le contexte, le statut perçu, le pouvoir détenu. Un dirigeant peut se permettre des comportements qu’un stagiaire ne peut pas se permettre. C’est injuste, mais c’est ainsi que fonctionnent les dynamiques de groupe.
Le problème surgit quand la fourchette se contracte au point d’étouffer toute expression. Les personnes qui se perçoivent comme ayant peu de pouvoir réduisent elles-mêmes leur marge de manœuvre. Elles se censurent avant même d’essayer. Elles anticipent des sanctions qui n’arriveraient peut-être jamais.
Galinsky décrit ce qu’il appelle le « double bind », la double contrainte. Certains groupes, notamment les femmes en milieu professionnel, font face à un dilemme impossible : s’affirmer et être perçues comme agressives, ou rester discrètes et être ignorées. La fourchette acceptable devient si étroite qu’il n’y a plus d’espace pour exister.
Cette analyse ne culpabilise pas ceux qui se taisent. Elle explique pourquoi le silence est souvent une réponse rationnelle à un environnement hostile. Mais elle ouvre aussi des pistes pour reprendre du terrain, élargir cette fourchette, retrouver une voix.
Cinq stratégies pour élargir sa marge de manœuvre
Galinsky ne se contente pas de décrire le problème. Il propose cinq leviers concrets pour reprendre du pouvoir, même quand on part d’une position faible.
Défendre les autres plutôt que soi-même. Premier paradoxe : on s’affirme mieux quand on parle pour quelqu’un d’autre. Négocier une augmentation pour un collègue semble moins arrogant que négocier pour soi. Cette posture de défenseur élargit la fourchette acceptable. Elle permet de dire des choses qu’on n’oserait jamais dire en son nom propre.
Adopter le point de vue de l’interlocuteur. Galinsky parle de « perspective taking », la capacité à se mettre dans la tête de l’autre. Pas pour lui donner raison, mais pour anticiper ses réactions. Comprendre ce que l’autre valorise permet de formuler ses demandes de manière plus acceptable. C’est de la stratégie, pas de la soumission.
Offrir des choix plutôt que des ultimatums. Proposer plusieurs options donne à l’interlocuteur un sentiment de contrôle. « Je peux faire A ou B, qu’est-ce qui vous convient ? » sonne mieux que « Je veux A ». Le résultat peut être le même, mais la perception change radicalement. L’autre ne se sent pas forcé, il se sent consulté.
Demander des conseils. Solliciter l’avis de quelqu’un l’implique dans la décision. C’est une forme de flatterie stratégique qui fonctionne remarquablement bien. Celui qui donne un conseil devient partie prenante du projet. Il aura tendance à soutenir ensuite ce qu’il a contribué à façonner.
Montrer sa passion. L’enthousiasme authentique désarme les résistances. Quelqu’un qui défend une idée avec conviction paraît moins menaçant que quelqu’un qui calcule froidement. La passion signale que la motivation est intrinsèque, pas politique. Elle rend l’affirmation de soi plus acceptable aux yeux des autres.
Ces cinq stratégies ont un point commun : elles permettent de s’affirmer tout en préservant la relation. Pas d’agressivité, pas de manipulation. Juste une intelligence sociale appliquée.
Ce que ça change pour un entrepreneur
Les recherches de Galinsky trouvent des applications directes dans la vie professionnelle quotidienne.
En négociation commerciale, la technique du choix fonctionne particulièrement bien. Proposer trois formules plutôt qu’un prix unique donne au client l’impression de décider. Il négocie entre vos options plutôt que contre vous. La dynamique change complètement. Pour approfondir les techniques de négociation, voir aussi Never Split the Difference de Chris Voss.
Pour lever des fonds ou convaincre des investisseurs, la posture du défenseur fait des miracles. Parler de son équipe, de ses clients, de la mission plutôt que de soi-même. L’entrepreneur qui dit « mon équipe mérite cette chance » passe mieux que celui qui dit « je mérite cet argent ».
Dans les relations avec des partenaires plus puissants, demander conseil crée des alliés. Un grand compte sollicité pour son expertise sur un projet devient partie prenante. Il ne peut plus vraiment refuser ce qu’il a contribué à façonner. C’est une forme de co-création qui rééquilibre les rapports de force.
La perspective taking s’applique à toute situation tendue. Avant une réunion difficile, se demander ce que l’autre cherche vraiment. Pas ce qu’il dit vouloir, mais ce qui le motive en profondeur. Cette préparation permet de formuler ses arguments de manière à toucher juste.
Galinsky rappelle aussi l’importance de reconnaître ses propres biais. Ceux qui se perçoivent comme ayant peu de pouvoir réduisent eux-mêmes leur fourchette acceptable. Ils se censurent avant d’être censurés. Prendre conscience de ce mécanisme est déjà un premier pas pour s’en libérer.
Les limites de cette approche
La conférence TED de Galinsky dure dix-huit minutes. Elle ne peut pas tout couvrir. Quelques nuances méritent d’être apportées.
Le modèle de la fourchette acceptable décrit bien les mécanismes sociaux, mais il ne dit pas comment les changer. Les stratégies proposées permettent de naviguer dans le système, pas de le transformer. Pour quelqu’un qui fait face à une discrimination structurelle, « demander conseil » ou « montrer sa passion » peut sembler dérisoire.
Galinsky travaille principalement avec des populations éduquées, dans des contextes professionnels occidentaux. Ses recherches sont solides méthodologiquement, mais leur généralisation à d’autres cultures ou milieux sociaux reste à démontrer. Les codes de l’assertivité varient énormément selon les contextes.
Certaines situations ne se prêtent pas à ces techniques. Face à un interlocuteur de mauvaise foi ou dans un rapport de force très déséquilibré, les stratégies relationnelles ont leurs limites. Parfois, la seule option est de partir. Galinsky ne parle pas assez de ces cas où l’adaptation n’est ni possible ni souhaitable.
La conférence met l’accent sur les techniques individuelles. Elle ne questionne pas les structures qui créent ces inégalités de pouvoir. C’est une approche pragmatique, qui aide à court terme, mais qui ne résout pas le problème à sa racine.
Ces réserves faites, l’intervention de Galinsky reste précieuse. Elle donne des outils immédiatement applicables pour des situations où beaucoup se sentent impuissants. C’est déjà beaucoup.
Questions fréquentes sur la conférence d’Adam Galinsky
Qui est Adam Galinsky ?
Adam Galinsky est professeur de management à la Columbia Business School. Ses recherches portent sur le leadership, la négociation et la prise de décision. Il a publié plus de deux cents articles scientifiques et co-écrit le best-seller Friend & Foe avec Maurice Schweitzer.
Où regarder la conférence TED d’Adam Galinsky ?
La conférence « How to Speak Up for Yourself » est disponible gratuitement sur TED.com. Elle dure dix-huit minutes et est sous-titrée en français. Elle cumule plusieurs millions de vues depuis sa publication en 2016.
Qu’est-ce que la fourchette de comportements acceptables ?
C’est la plage de comportements qu’une personne peut adopter sans être sanctionnée socialement. Cette fourchette varie selon le pouvoir perçu, le statut et le contexte. Plus on a de pouvoir, plus la fourchette est large.
Quelles sont les cinq stratégies pour s’affirmer ?
Galinsky propose cinq leviers : défendre les autres plutôt que soi-même, adopter le point de vue de l’interlocuteur, offrir des choix, demander des conseils et montrer sa passion. Ces techniques permettent de s’affirmer tout en préservant la relation.
Qu’est-ce que le double bind selon Galinsky ?
Le double bind désigne une situation où toutes les options sont perdantes. Galinsky l’illustre par le cas des femmes en entreprise : s’affirmer et être perçues comme agressives, ou rester discrètes et être ignorées. La fourchette acceptable devient si étroite qu’il n’y a plus d’espace pour exister.
Cette approche fonctionne-t-elle dans toutes les cultures ?
Les recherches de Galinsky ont été menées principalement dans des contextes professionnels occidentaux. Les codes de l’assertivité varient selon les cultures. Les principes généraux restent pertinents, mais leur application concrète doit être adaptée au contexte local.
