En bref : Tony Schwartz, avec Jean Gomes et Catherine McCarthy, démontre que notre façon de travailler épuise au lieu d’énergiser. Le livre identifie quatre besoins fondamentaux (durabilité physique, sécurité émotionnelle, expression de soi, signification) et propose un système de renouvellement basé sur l’oscillation entre effort et récupération. Une suite logique à The Power of Full Engagement, appliquée cette fois aux organisations.
Tony Schwartz : du journalisme à la performance humaine
Tony Schwartz a d’abord fait ses armes comme journaliste, collaborant avec le New York Times Magazine et le New York Times. Il a co-écrit l’autobiographie de Donald Trump, The Art of the Deal, avant de bifurquer vers un tout autre sujet : la performance humaine et le bien-être au travail.
En 2003, il fonde The Energy Project, une société de conseil spécialisée dans la transformation des cultures d’entreprise. Son objectif : aider les organisations à créer des environnements où les employés peuvent performer durablement, sans s’épuiser. Il a travaillé avec des entreprises du Fortune 500 comme Google, Apple, Sony et Ernst & Young.
Ce livre, publié en 2010, prolonge les travaux qu’il avait entamés avec Jim Loehr dans The Power of Full Engagement. Mais cette fois, Schwartz s’appuie sur une étude de terrain massive : plus de 12 000 personnes interrogées dans 73 pays. Avec ses co-auteurs Jean Gomes et Catherine McCarthy, il en tire un constat sans appel : près de 75% des employés dans le monde se sentent désengagés chaque jour.
Les quatre besoins fondamentaux de la performance
Le livre repose sur une thèse simple : nous avons oublié les quatre besoins qui alimentent la performance durable.
Le premier besoin est la durabilité physique. Il concerne le corps : sommeil suffisant, alimentation équilibrée, exercice régulier. La plupart des travailleurs sont en déficit chronique sur ces trois fronts.
Le deuxième besoin est la sécurité émotionnelle. Quand on se sent menacé ou anxieux, l’énergie part dans la gestion du stress plutôt que dans le travail productif. Les environnements de travail toxiques détruisent la performance avant même de détruire les personnes.
Le troisième besoin est l’expression de soi. Chacun possède des forces naturelles, des domaines où il excelle sans effort. Or, l’organisation du travail ignore souvent ces singularités. Les gens passent leurs journées sur des tâches qui ne correspondent pas à leurs talents.
Le quatrième besoin est la signification. Travailler sans percevoir le sens de ce qu’on fait épuise plus vite que le travail lui-même. Les employés qui relient leur activité quotidienne à des valeurs plus larges résistent mieux à la fatigue.
Ces quatre dimensions forment un système. Négliger l’une affaiblit les autres. À l’inverse, renforcer l’une tire les autres vers le haut.
Le principe d’oscillation : alterner effort et récupération
Schwartz emprunte au sport de haut niveau une idée contre-intuitive : ce n’est pas la capacité à travailler sans relâche qui produit l’excellence, mais l’alternance entre effort intense et récupération active.
Les athlètes ne s’entraînent pas en continu. Ils alternent des phases de sollicitation maximale avec des phases de repos où le corps se régénère et se renforce. Le monde du travail fait exactement l’inverse : il valorise l’endurance continue, les journées interminables, la connexion permanente.
Le résultat : des employés épuisés qui produisent moins bien en travaillant plus longtemps. Le présentéisme a remplacé la performance. Les pauses sont perçues comme du temps perdu alors qu’elles sont la condition de la productivité.
Schwartz propose de réintroduire l’oscillation dans la journée de travail. Cela passe par des rituels précis : des moments de concentration intense suivis de vraies coupures, des cycles de 90 minutes calés sur les rythmes naturels de l’attention, des fins de journée qui permettent une vraie déconnexion.
Ce que ça change pour un entrepreneur
Pour un dirigeant ou un entrepreneur, le livre offre une grille de lecture utile. La première application concerne la gestion de sa propre énergie. Avant de demander plus à son équipe, vérifier qu’on respecte soi-même les quatre besoins fondamentaux. Dormir suffisamment, manger correctement, s’accorder des pauses : ce n’est pas du luxe, c’est la condition pour performer sur la durée.
La deuxième application touche au management. Créer un environnement où les collaborateurs peuvent exprimer leurs forces plutôt que de combler leurs faiblesses. Réduire les sources d’anxiété inutiles. Donner du sens aux tâches quotidiennes en les reliant à la mission de l’entreprise.
La troisième application concerne l’organisation du travail. Autoriser les pauses sans culpabiliser ceux qui les prennent. Limiter les interruptions. Protéger les plages de concentration. Ces ajustements ne coûtent rien et les gains de productivité sont mesurables.
Enfin, le livre invite à repenser la culture d’entreprise. Le modèle du « toujours plus, toujours plus vite » produit des résultats à court terme mais détruit les capacités à long terme. L’alternative n’est pas de travailler moins, mais de travailler mieux, en respectant les rythmes naturels de l’énergie humaine.
Un ouvrage qui a précédé la crise du burnout
Le livre date de 2010. Certaines références aux entreprises citées en exemple ont mal vieilli. Le contexte du travail a également changé : généralisation du télétravail, hyperconnexion via smartphone, frontières encore plus floues entre vie professionnelle et personnelle.
L’approche peut paraître idéaliste pour un entrepreneur en phase de lancement. Quand on gère tout seul, appliquer des cycles de 90 minutes et des pauses régulières relève parfois du luxe. Le livre s’adresse davantage aux cadres d’entreprises établies qu’aux créateurs qui démarrent.
Sur le plan du contenu, on retrouve beaucoup d’éléments déjà présents dans The Power of Full Engagement. Les lecteurs du premier ouvrage trouveront des redites. L’apport principal réside dans l’angle organisationnel et les études de cas d’entreprises.
Le style peut lasser par moments. Les auteurs multiplient les statistiques et les exemples, ce qui alourdit la lecture. Une version condensée aurait probablement été plus efficace.
Ces limites n’enlèvent rien à la pertinence du message central. Le constat sur l’épuisement professionnel n’a fait que se confirmer depuis la parution du livre.
Questions fréquentes
The Way We’re Working Isn’t Working est-il disponible en français ?
Le livre n’a pas été traduit en français sous ce titre. Une édition anglaise alternative existe sous le titre « Be Excellent at Anything ». Pour une lecture en français sur le même sujet, on peut se tourner vers les ouvrages de Tony Schwartz traduits.
Quelle différence avec The Power of Full Engagement ?
The Power of Full Engagement se concentrait sur la performance individuelle. Ce livre étend le cadre aux organisations et propose des recommandations pour les managers et les dirigeants. Les concepts fondamentaux restent similaires.
Combien d’employés se sentent désengagés au travail ?
L’étude menée par The Energy Project sur 12 000 personnes dans 73 pays révèle que près de 75% des employés se sentent désengagés au travail chaque jour. Ce chiffre explique en partie les problèmes de productivité des entreprises.
Le livre est-il adapté aux entrepreneurs individuels ?
Partiellement. Les principes sur la gestion de l’énergie personnelle s’appliquent à tous. En revanche, les recommandations sur la culture d’entreprise concernent davantage les équipes et les organisations.
Quelles entreprises ont appliqué ces principes ?
Le livre cite des études de cas chez Ford, Sony, Ernst & Young et d’autres entreprises du Fortune 500. The Energy Project a également travaillé avec Google et Apple sur ces sujets.
Comment mettre en place le principe d’oscillation ?
Schwartz recommande de travailler par cycles de 90 minutes maximum, suivis de vraies pauses de 15 à 20 minutes. Il suggère aussi de protéger les moments de concentration en coupant les notifications et en limitant les réunions.
