En bref : Après la construction des infrastructures et l’ère des apps mobiles, Internet entre dans sa troisième phase. Cette fois, il s’intègre aux secteurs « réels » : santé, éducation, transport, alimentation. Steve Case, cofondateur d’AOL, explique pourquoi les règles changent : les partenariats et l’engagement politique deviennent aussi importants que le produit. Une lecture indispensable pour qui veut entreprendre dans ces secteurs.
Steve Case, le pionnier qui a démocratisé Internet avec AOL
Quand Steve Case cofonde AOL en 1985, seulement 3% des Américains sont connectés à Internet. À son apogée, AOL représentera près de la moitié des connexions Internet aux États-Unis. L’entreprise a littéralement fait découvrir le web au grand public américain, avec ses CD-ROM omniprésents et son fameux « You’ve got mail ».
Case a grandi à Hawaï avant d’étudier les sciences politiques à Williams College. Après des passages chez Procter & Gamble et Pizza Hut, il rejoint une startup qui deviendra AOL. En 1991, il en devient le PDG. L’entreprise sera l’une des plus performantes des années 90, avec un rendement de 11 616% pour ses actionnaires.
En 2000, il négocie ce qui reste la plus grande fusion de l’histoire : AOL et Time Warner. L’opération donne aux actionnaires d’AOL la majorité du nouvel ensemble. Mais l’histoire tourne mal. En 2002, la société enregistre une perte trimestrielle record de 54 milliards de dollars. Case quitte ses fonctions en 2003. L’échec de cette fusion l’a profondément marqué et nourrit sa réflexion sur les partenariats.
Depuis 2005, il dirige Revolution LLC, une société d’investissement basée à Washington qui a injecté près de 2 milliards de dollars dans des entreprises comme Sweetgreen, DraftKings ou Zipcar. Particularité : Revolution investit délibérément hors de la Silicon Valley, dans les villes « oubliées » de la tech américaine.
Les trois vagues d’Internet
Le titre du livre fait référence à l’ouvrage de l’économiste Alvin Toffler, qui décrivait l’histoire humaine en trois vagues : agriculture, industrie, information. Case applique ce cadre à l’histoire d’Internet lui-même.
La première vague, de 1985 à 1999 environ, a consisté à construire les fondations. Les infrastructures, le matériel, les logiciels de base. AOL, Cisco, Microsoft, Apple, IBM : ces entreprises ont rendu Internet accessible au grand public. À la fin de cette période, la connexion était devenue courante dans les foyers américains.
La deuxième vague, de 2000 à 2015 environ, a vu émerger les applications et le mobile. Google a transformé la recherche. Facebook a créé le réseau social de masse. L’iPhone puis Android ont mis Internet dans toutes les poches. Les entrepreneurs de cette vague pouvaient souvent réussir seuls, avec un bon produit et une bonne exécution. Deux types dans un garage pouvaient créer le prochain géant.
La troisième vague, celle dans laquelle nous sommes entrés, est différente. Internet ne se contente plus d’être un secteur à part. Il s’intègre à tous les autres : santé, éducation, transport, énergie, alimentation, finance. Ce n’est plus l’Internet des objets, dit Case, c’est l’Internet de tout.
Ce qui change dans la troisième vague : les nouvelles règles du jeu
Dans la deuxième vague, un développeur talentueux pouvait créer une app qui touchait des millions d’utilisateurs sans demander la permission à personne. Dans la troisième vague, c’est impossible.
Prenez la santé. Pour transformer ce secteur, il faut travailler avec les hôpitaux, les assureurs, les médecins. Il faut comprendre les réglementations, les protocoles, les habitudes profondément enracinées. Un entrepreneur qui arrive en disant « je vais disrupter le système » sans comprendre ces acteurs est voué à l’échec.
Les partenariats deviennent donc essentiels. Case parle d’un paradoxe : les investisseurs veulent voir des partenariats avant de financer, mais les partenaires veulent voir un financement avant de s’engager. Naviguer dans ce cercle vicieux demande des compétences relationnelles autant que techniques.
Le gouvernement change aussi de rôle. Dans la deuxième vague, les entrepreneurs pouvaient largement l’ignorer. Dans la troisième, impossible. Le gouvernement est régulateur : il définit ce qui est permis en matière de données de santé, de transport autonome, d’éducation. Mais il est aussi client : les contrats publics représentent des opportunités immenses pour qui sait les saisir.
La géographie se redistribue également. La deuxième vague était concentrée en Californie. La troisième sera plus dispersée, prédit Case. Les secteurs comme l’agriculture ou l’énergie ne sont pas à San Francisco. Les talents et les opportunités existent partout. C’est d’ailleurs la thèse de son initiative « Rise of the Rest » et de son second livre.
Enfin, l’impact social devient un critère. Les entreprises de la troisième vague touchent à des secteurs sensibles. Une startup qui veut révolutionner l’éducation ou la santé doit démontrer qu’elle améliore vraiment la vie des gens, pas seulement qu’elle génère du profit. L’impact investing n’est plus une niche, c’est une tendance de fond.
Ce que ce livre change pour un entrepreneur
Pour un dirigeant ou un créateur d’entreprise, les implications sont concrètes. Première leçon : identifier les secteurs mûrs pour la transformation. La santé, l’éducation, l’alimentation, l’énergie, le transport : ces industries sont encore largement organisées comme il y a cinquante ans. Les inefficacités sont énormes. Les opportunités aussi.
Deuxième leçon : construire des coalitions plutôt que des forteresses. L’entrepreneur de la troisième vague doit savoir parler à des interlocuteurs très différents, des régulateurs aux grands groupes en passant par les associations professionnelles. Ce n’est plus un métier de codeur solitaire. C’est un métier de bâtisseur de ponts.
Troisième leçon : comprendre le rôle des politiques publiques. Les entrepreneurs français ont souvent une méfiance instinctive envers l’État. Case suggère une approche plus pragmatique. Les règles du jeu sont définies politiquement. Les ignorer, c’est se priver de leviers. Les comprendre, c’est pouvoir les influencer. Cette approche rejoint celle de la stratégie océan bleu de Kim et Mauborgne : créer de nouveaux espaces plutôt que se battre sur les marchés existants.
Quatrième leçon : penser au-delà des hubs technologiques traditionnels. Paris n’est pas la seule ville française où l’on peut créer une entreprise innovante. Les problèmes à résoudre sont souvent mieux compris là où ils se posent concrètement.
Les limites de ce livre
The Third Wave n’est pas exempt de défauts. Le livre est très centré sur le contexte américain. Les exemples, les références politiques, les dynamiques sectorielles sont celles des États-Unis. Un lecteur européen devra faire un effort de transposition.
Publié en 2016, certaines prédictions ont déjà vieilli. L’essor de l’intelligence artificielle, par exemple, n’est pas vraiment anticipé dans sa forme actuelle. Le livre reste pertinent dans ses grandes lignes, mais les détails datent parfois.
Le ton est aussi plus prospectif que pratique. Case décrit une vision, un cadre de pensée. Il ne donne pas de méthode pas à pas pour créer une entreprise dans la troisième vague. C’est plus un manifeste qu’un manuel.
Pour qui ce livre est-il fait ? Pour les entrepreneurs qui visent les secteurs traditionnels prêts à être transformés. Pour les investisseurs qui cherchent à comprendre où se situent les prochaines opportunités. Pour quiconque s’intéresse à l’évolution d’Internet et de l’économie numérique.
Pour qui ne l’est-il pas ? Pour ceux qui cherchent des conseils tactiques immédiatement applicables. Pour ceux qui travaillent dans des secteurs purement numériques, déjà transformés. Pour ceux qui n’ont pas la patience de lire un récit mêlant mémoires personnelles et prospective.
FAQ
QUELLES SONT LES TROIS VAGUES D’INTERNET SELON STEVE CASE ?
La première vague (1985-1999) a construit les infrastructures avec des entreprises comme AOL, Cisco et Microsoft. La deuxième vague (2000-2015) a vu l’émergence des apps et du mobile avec Google, Facebook et l’iPhone. La troisième vague intègre Internet aux secteurs réels : santé, éducation, transport, énergie.
POURQUOI LES PARTENARIATS SONT-ILS ESSENTIELS DANS LA TROISIÈME VAGUE ?
Parce que les secteurs visés, comme la santé ou l’éducation, sont régulés, complexes, peuplés d’acteurs établis. Un entrepreneur ne peut pas les « disrupter » seul depuis son garage. Il doit construire des alliances avec les hôpitaux, les assureurs, les régulateurs pour avoir une chance de réussir.
QUEL RÔLE JOUE LE GOUVERNEMENT DANS LA TROISIÈME VAGUE ?
Double rôle. D’abord régulateur : il définit ce qui est permis en matière de données, de sécurité, de normes. Ensuite client : les marchés publics représentent des opportunités considérables. Case encourage les entrepreneurs à s’engager dans le débat politique plutôt que de l’ignorer.
THE THIRD WAVE EST-IL DISPONIBLE EN FRANÇAIS ?
Non, le livre n’a pas été traduit officiellement en français à ce jour. Il est disponible uniquement en anglais sous le titre original The Third Wave: An Entrepreneur’s Vision of the Future, publié par Simon & Schuster en 2016.
QU’EST-CE QUE REVOLUTION LLC ?
C’est la société d’investissement fondée par Steve Case en 2005. Basée à Washington, elle a investi près de 2 milliards de dollars dans des entreprises comme Sweetgreen, DraftKings, Zipcar ou CAVA. Sa particularité : investir délibérément hors de la Silicon Valley, dans les villes américaines moins médiatisées.
CE LIVRE EST-IL ENCORE PERTINENT AUJOURD’HUI ?
Les grandes lignes restent valables : l’intégration d’Internet aux secteurs traditionnels, l’importance des partenariats et du politique. Certains détails ont vieilli, notamment l’absence de l’IA générative dans l’analyse. À lire pour le cadre de pensée plutôt que pour les prédictions spécifiques.
