En bref : Morten Hansen démonte l’idée reçue selon laquelle la collaboration est toujours bénéfique. Trop collaborer coûte du temps, de l’énergie et de l’argent. L’auteur propose le concept de collaboration disciplinée : évaluer rigoureusement quand collaborer et quand ne pas le faire. Il identifie quatre barrières à surmonter et introduit le profil du manager en T, celui qui excelle dans son domaine tout en créant des ponts avec les autres équipes.
Morten Hansen : du conseil en management à la recherche sur la collaboration
Morten Hansen a un parcours peu commun. Docteur de Stanford, ancien professeur à Harvard Business School et à l’INSEAD en France, il a aussi travaillé comme consultant chez Boston Consulting Group à Londres, Stockholm et San Francisco. Cette double expérience, académique et terrain, nourrit son approche.
Hansen figure parmi les 50 plus grands penseurs du management au monde selon le classement Thinkers50. Ce n’est pas un théoricien déconnecté. Ses travaux s’appuient sur des études empiriques menées auprès de centaines d’entreprises et de milliers de managers.
Le livre naît d’une observation simple : les entreprises parlent constamment de collaboration, y investissent des ressources considérables, mais les résultats sont souvent décevants. Projets transversaux qui s’enlisent, réunions interminables, initiatives qui consomment plus qu’elles ne produisent. Hansen a voulu comprendre pourquoi.
Sa réponse tient en deux mots : collaboration disciplinée. La collaboration n’est pas une fin en soi. Elle n’a de sens que si elle crée plus de valeur qu’elle n’en détruit. Et cette évaluation, la plupart des organisations ne la font jamais.
La collaboration disciplinée : savoir quand ne pas collaborer
Hansen pose une question que peu de managers osent formuler : faut-il vraiment collaborer sur ce projet ? La réponse n’est pas toujours oui. Parfois, la meilleure décision est de ne pas collaborer du tout.
La collaboration a un coût. Du temps passé en réunions de coordination. De l’énergie consacrée à aligner des agendas et des priorités divergentes. Des compromis qui diluent la qualité du résultat final. Des conflits qui émergent quand des équipes aux cultures différentes doivent travailler ensemble.
Hansen propose une règle simple : collaborer uniquement quand les bénéfices attendus dépassent significativement ces coûts. Sinon, mieux vaut laisser chaque équipe travailler dans son coin. Une collaboration médiocre produit des résultats inférieurs à ceux qu’auraient obtenu des équipes travaillant séparément.
Cette vision contraste avec le discours ambiant qui sanctifie le travail collaboratif. Beaucoup de dirigeants lancent des initiatives transversales parce que c’est tendance, sans évaluer sérieusement si elles créeront de la valeur. Le résultat : des équipes épuisées par des projets qui n’aboutissent pas, et un cynisme grandissant envers toute nouvelle initiative collaborative.
La collaboration disciplinée demande de la rigueur intellectuelle. Avant de lancer un projet transversal, il faut identifier précisément quelle valeur il créera, quels coûts il engendrera, et s’il existe des alternatives moins coûteuses pour atteindre le même objectif.
Les quatre barrières et le manager en T
Hansen identifie quatre barrières qui empêchent la collaboration de fonctionner, même quand elle serait bénéfique.
La première, c’est le syndrome « not invented here ». Les équipes rejettent les idées venues d’ailleurs. Elles préfèrent réinventer la roue plutôt que d’adopter une solution développée par une autre division. L’ego collectif prime sur l’efficacité.
La deuxième barrière, c’est la rétention. Certaines équipes ou certains individus accumulent des informations et des ressources sans les partager. Par peur de perdre leur pouvoir, leur valeur perçue ou leur avantage compétitif interne, ils gardent pour eux ce qui pourrait bénéficier à d’autres.
La troisième, c’est la difficulté à trouver les bons partenaires. Dans une grande organisation, qui possède l’expertise dont j’ai besoin ? Qui travaille sur des problèmes similaires aux miens ? Sans réponse à ces questions, la collaboration ne démarre même pas.
La quatrième barrière concerne le transfert. Même quand deux équipes veulent collaborer et se trouvent, transférer effectivement des connaissances ou des compétences reste difficile. Le savoir tacite ne se partage pas facilement. Pour aller plus loin sur les dysfonctionnements d’équipe, découvrez aussi le résumé de The Five Dysfunctions of a Team par Patrick Lencioni.
Pour surmonter ces barrières, Hansen propose de cultiver des managers en T. La barre verticale du T représente l’excellence dans son domaine propre. La barre horizontale représente la capacité à collaborer efficacement avec d’autres équipes. Les entreprises ont besoin de personnes qui font les deux, pas seulement l’un ou l’autre.
Ces managers en T se distinguent des « lone stars », experts brillants mais incapables de travailler avec d’autres, et des « papillons sociaux », excellents relationnels mais sans compétence technique profonde.
Ce que ce livre change pour un entrepreneur
Un entrepreneur qui grandit se retrouve vite confronté aux problèmes de collaboration. Dès que l’équipe dépasse cinq ou six personnes, les silos émergent. Les développeurs ne parlent plus aux commerciaux. Le marketing ignore ce que fait le support client. Les informations ne circulent plus naturellement.
La tentation classique, c’est d’ajouter des processus. Des réunions hebdomadaires pour tout le monde. Des outils collaboratifs. Des chartes de communication. Hansen met en garde : ces solutions peuvent aggraver le problème. Plus de réunions signifie moins de temps pour travailler. Plus d’outils signifie plus de dispersion.
L’approche disciplinée propose de se poser d’abord la question du pourquoi. Pourquoi ces équipes devraient-elles collaborer ? Quel bénéfice concret en attend-on ? Si la réponse est floue, mieux vaut ne rien changer.
Pour un entrepreneur, le concept du manager en T a des implications directes sur le recrutement. Embaucher uniquement des experts brillants mais incapables de travailler avec les autres, c’est construire une équipe de solistes qui ne formera jamais un orchestre. À l’inverse, recruter des personnes sociables mais sans compétence profonde dilue la qualité globale.
L’identification des quatre barrières aide aussi à diagnostiquer les dysfonctionnements. Quand une équipe refuse systématiquement les suggestions des autres, c’est le syndrome « not invented here ». Quand un collaborateur accumule des informations sans les partager, c’est de la rétention. Nommer le problème, c’est déjà commencer à le résoudre.
Les limites du livre
Ce livre date de 2009. Depuis, le monde du travail a considérablement évolué. Le télétravail massif, les équipes distribuées à l’international, les outils collaboratifs comme Slack ou Notion : ces réalités ne sont pas traitées. Les principes restent valides, mais certains exemples paraissent datés.
Le livre s’adresse principalement aux grandes organisations. Les cas étudiés concernent des multinationales avec des milliers d’employés et des dizaines de divisions. Un entrepreneur à la tête d’une équipe de quinze personnes devra adapter considérablement les recommandations à son contexte.
Hansen reste parfois trop académique. Les cadres conceptuels sont élégants, mais leur application pratique n’est pas toujours évidente. Comment concrètement mesurer le coût d’une collaboration ? Comment recruter des managers en T ? Le livre donne des directions, pas des recettes clés en main.
L’angle anglo-saxon du livre peut dérouter un lecteur européen. Les attentes culturelles autour de la collaboration varient selon les pays. Ce qui passe pour de la rétention d’information dans une culture peut être perçu comme de la discrétion professionnelle dans une autre.
Enfin, le livre néglige la dimension technologique. Aujourd’hui, beaucoup de problèmes de collaboration se résolvent ou s’aggravent par les outils utilisés. Cette dimension aurait mérité plus d’attention, même si elle n’était pas aussi prégnante en 2009.
Questions fréquentes sur la collaboration en entreprise
Qu’est-ce que la collaboration disciplinée selon Morten Hansen ?
La collaboration disciplinée consiste à évaluer systématiquement si les bénéfices d’un projet collaboratif dépassent ses coûts avant de le lancer. Hansen invite les managers à refuser les projets transversaux quand le rapport coûts-bénéfices n’est pas favorable, même si la collaboration est à la mode.
Quelles sont les quatre barrières à la collaboration identifiées par Hansen ?
Hansen identifie le syndrome « not invented here » (rejet des idées externes), la rétention d’information (refus de partager), la difficulté à trouver les bons partenaires dans une grande organisation, et les obstacles au transfert effectif de connaissances tacites entre équipes.
Qu’est-ce qu’un manager en T ?
Un manager en T combine excellence technique dans son domaine (barre verticale) et capacité à collaborer efficacement avec d’autres équipes (barre horizontale). Ce profil se distingue des experts solitaires brillants et des papillons sociaux sans compétence profonde.
Comment savoir si une collaboration vaut le coup ?
Avant de lancer un projet transversal, identifiez la valeur concrète attendue. Estimez les coûts : temps de coordination, réunions, compromis, conflits potentiels. Si les bénéfices ne dépassent pas clairement ces coûts, mieux vaut laisser les équipes travailler séparément.
Le livre Collaboration est-il adapté aux petites entreprises ?
Le livre s’adresse principalement aux grandes organisations avec des divisions multiples. Les principes restent valides pour les PME, mais les exemples et recommandations nécessitent une adaptation importante pour des équipes de moins de cinquante personnes.
Comment surmonter le syndrome « not invented here » ?
Hansen recommande de valoriser l’adoption d’idées externes autant que leur création. Les managers doivent récompenser ceux qui identifient et importent les meilleures pratiques d’autres équipes, pas seulement ceux qui inventent des solutions originales.
